Autodata

Aos 34 anos o paraense Antônio Ferreira de Barros, do CSP-Conlutas, foi reeleito como presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de São José dos Campos em disputa com chapa da CUT/CTB. Macapá, como é mais conhecido, comandará a entidade até 2018 e lidera uma base de 43 mil empregados, em 1,3 mil empresas de cinco cidades da região do Vale do Paraíba. Dentre as companhias estão General Motors, Chery, Eaton, Embraer e Panassonic. Confira a seguir entrevista exclusiva concedida pelo dirigente sindical à Agência AutoData por telefone, na sexta-feira, 27.

Como começou sua trajetória no meio sindical?
Nasci no Pará e me mudei para o Amapá ainda criança, por isso ganhei o apelido. Aos 26 anos resolvi procurar um emprego melhor e mudei para o Vale do Paraíba, onde fiz dois cursos técnicos no Senai e me especializei. Em 2006 ingressei como terceirizado na General Motors de São José dos Campos e comecei a me aproximar das lideranças sindicais. Um ano depois fui contratado diretamente pela montadora e o sindicato estava procurando lideranças jovens para renovar a entidade. Fui convidado para compor a diretoria do sindicato nos três anos seguintes, de 2009 a 2012, e me aprofundei nas questões trabalhistas. Percebi que levava jeito para isso.

E como tornou-se presidente do sindicato?
Foi tudo muito rápido. Em 2012 haveria uma nova eleição e o sindicato me indicou para encabeçar a chapa por apostar em uma nova liderança e em um momento de renovação. Foi um grande desafio. Percebi que nunca se está pronto, você simplesmente precisa seguir em frente.

Quais foram os principais desafios no seu primeiro mandato?
Sem dúvida foi a GM. Houve muita discussão e muita luta. De 2012 até agora a empresa reduziu o quadro em cerca de 2 mil funcionários usando PDV e a suspensão de contratos temporários de trabalho. Agora o quadro total é de pouco mais de 5 mil trabalhadores. Nunca admitimos demissão em massa, apesar da empresa tentar por diversas vezes. A mobilização é o nosso forte. Tivemos o fim da produção do Classic, mas em contrapartida garantimos investimento de R$ 500 milhões na área de transmissões e motores, aporte que ainda está em andamento. Além disso a empresa prometeu que irá iniciar a produção de um modelo de grande volume na unidade até 2017 e isso deve gerar cerca de 2,5 mil empregos. Continuamos lutando para que essa promessa seja cumprida.

Esta eleição do sindicato foi marcada por uma greve na GM. Isso foi planejado?
De forma alguma. Nós não queríamos passar o período de eleições em meio a uma greve. Essa foi a maior paralisação da montadora nos últimos doze anos, mas não podíamos aceitar que a GM demitisse 800 funcionários na unidade. Entendemos que o momento é difícil para a indústria, mas vamos batalhar pelo trabalhador até o final. Mesmo com a pressão da montadora vencemos a eleição com 75% dos votos totais.

Como deve ser seu segundo mandato?
Sabemos que vamos enfrentar dias difíceis, mas estamos prontos para uma nova luta. Além da GM temos muitas empresas de peso na região, como a Embraer, onde conseguimos uma cadeira no conselho. A luta faz parte do nosso DNA e como a economia do País passa por um momento ruim sabemos que os empregos podem ser ameaçados, mas não vamos permitir que os trabalhadores paguem a conta.

Há alguma outra empresa na região que requeira atenção especial?
Todas as empresas estão sendo monitoradas e algumas têm uma situação mais urgente. A Chery, em Jacareí, SP, é uma delas. Eles começaram a produzir nesse ano e ainda há muita coisa para ajustar lá. Nossa briga será por melhores condições de trabalho e aumento de salário. Eles precisam entender que aqui não trabalhamos como na China.

Além de comandar o sindicato, o sr. ainda trabalha na GM. Como é sua rotina?
Nunca me afastei das atividades na GM. Este é um princípio do nosso sindicato: estar próximo ao chão de fábrica. Trabalho na área de estamparia da GM no primeiro turno, das 5h50 às 15h. Apenas me ausento quando preciso negociar questões em outras empresas ou para reuniões semanais com a diretoria do sindicato. Com isso, trabalho uma média de doze horas por dia e ainda concilio minha vida pessoal com minha esposa e uma filha, de 1 ano.

O sindicato tem fama de intransigente. Isso é negativo?
Nós somos ligados ao PSTU. A luta é uma marca forte. Somos socialistas e fazemos oposição ao governo. Esse é nosso perfil. Não nos preocupamos em agradar os empresários, nos preocupamos em defender a classe trabalhadora.

O Banco Mercedes-Benz registrou elevação de 26% no volume de negócios em 2014, na comparação anual. Segundo comunicado divulgado pela instituição financeira foram R$ 4,8 bilhões em novos negócios no ano passado, melhor ano do banco no Brasil.

Em nota Bernd Barth, presidente do Banco Mercedes-Benz, afirmou que o bom resultado veio mesmo com um cenário econômico desfavorável e o mercado oscilante: “Isso é fruto de um trabalho realizado em conjunto com a Mercedes-Benz e a rede de concessionários para se aproximar ainda mais dos clientes e entender as suas necessidades de forma rápida e eficiente”.

O BNDES Finame foi a linha de crédito mais procurada totalizando R$ 4,1 bilhões, em alta de 28% sobre o exercício anterior. O crédito direto ao consumidor, CDC, e o leasing representaram R$ 677,3 milhões.

Dos veículos financiados, os caminhões responderam pela maior fatia com R$ 2,5 bilhões em novos negócios, alta de 32% sobre 2013.

Os ônibus também contribuíram para o aumento do volume de operações do banco, que é um dos principais financiadores para renovação da frota no Brasil. Com crescimento de 12,4%, o segmento fechou 2014 com R$ 811 milhões em novos negócios.

Ainda segundo o comunicado a categoria de vans apresentou o maior crescimento, de 60% na comparação anual, com R$ 234 milhões liberados. Na avaliação do banco o desempenho deve-se, principalmente, à renovação e à ampliação de frotas originadas pelo setor de turismo.

O investimento de R$ 100 milhões anunciado pela Toyota na quinta-feira, 29, para ampliar a capacidade produtiva da unidade de Sorocaba, no Interior paulista, será direcionado para aquisição de equipamentos e atualização da linha já existente.

Em entrevista à Agência AutoData o vice-presidente da Toyota no Brasil, Luiz Carlos Andrade, revelou que a expansão produtiva se dará com aquisição de novos maquinários e adaptações físicas, eliminando desta forma a necessidade de criação de um terceiro turno de trabalho. A capacidade de produção anual será elevada em 46% – das atuais 74 mil unidades ao ano para 108 mil – em 2016.

“Ainda não definimos o número adicional de funcionários que serão contratados, mas eles serão acomodados nos dois turnos existentes. A meta é aumentar a produtividade com aquisição de novos equipamentos.”

Atualmente 1,6 mil funcionários trabalham na unidade, que é responsável pela produção do modelo Etios nas versões hatch e sedã.

Segundo Andrade o aporte foi decidido depois de “uma virada do Etios”. O executivo argumentou: “Desde que lançamos o modelo, em 2012, ouvimos os consumidores e fizemos os ajustes necessários. Por isso ele virou um grande sucesso e temos base para ampliar sua produção”.

O modelo começou a ser comercializado em outubro daquele ano, quando foram emplacadas 7,5 mil unidades. Em 2013 o volume foi de 63,3 mil e em 2014 chegou a 66,4 mil unidades, mesmo com o mercado total apresentando retração de 7%, segundo dados da Anfavea.

De acordo com Andrade a projeção para 2015 é de estabilidade nas vendas do Etios ao mercado interno: “Neste ano deveremos repetir os números de 2014, mesmo em um cenário difícil”.

O vice-presidente fez segredo sobre uma possível alteração de design do Etios a partir de 2016, quando a fábrica começa a rodar com o aumento de capacidade. “Ainda não podemos comentar sobre isso.”

O processo físico de expansão da fábrica e a chegada dos equipamentos começam ainda neste ano e a nova configuração passará a vigorar já a partir de janeiro de 2016, pouco antes do início da fabricação de motores na unidade de Porto Feliz, SP, de inauguração prevista para o primeiro semestre do ano que vem.

Além de visar aumento da demanda no mercado local a partir do ano que vem o ajuste da capacidade em Sorocaba deverá resultar na ampliação da relevância das exportações na Toyota. Segundo Andrade atualmente 20% da produção da montadora no Brasil, incluindo o Corolla fabricado em Indaiatuba, SP, é enviada para outros países.

“Sabemos que este número pode aumentar, mas dependemos de condições melhores de competitividade. As recentes medidas anunciadas pelo governo federal levarão tempo para serem assimiladas e ainda estamos avaliando o cenário.”

De acordo com o executivo o Etios foi muito bem recebido em seus mais recentes destinos na América do Sul – Uruguai e Paraguai. “Desde que começamos as remessas, em outubro, a aceitação foi ótima. São mercados com potencial de crescimento e queremos estar preparados para atendê-los.”

A meta da Toyota é atender mais países da região a partir do Mercosul. Atualmente a Tailândia abastece alguns países sulamericanos com a Hilux, que também é produzida na Argentina, enquanto os Estados Unidos enviam o Corolla.

Pesquisa realizada pela consultoria KPMG afirma que o Hyundai Group, formado pelas marcas coreanas Hyundai e Kia, deve crescer mais do que os concorrentes nos próximos cinco anos e assim ampliar sua participação no mercado global.

A 16ª. Pesquisa Global da Indústria Automotiva foi realizada com duzentos executivos do setor automotivo de 31 países – 39% dos entrevistados atuam em empresas com faturamento anual superior a US$ 10 bilhões/ano.

Hyundai e Kia lideraram a lista de montadoras mais promissoras na avaliação dos entrevistados. Para 78% deles as duas companhias terão o ritmo de crescimento mais acelerado até 2020.

Na sequência aparece o Grupo Volkswagen, com 75% dos votos. A Chery é a chinesa com maior potencial de crescimento para 69% dos executivos consultados.

A Ford é a montadora que recebeu menos votos: somente 45% dos entrevistados acreditam no potencial de crescimento da marca nos próximos cinco anos.

Para avaliar a capacidade de desenvolvimento das montadoras os entrevistados usaram quesitos como cultura de mobilidade e equilíbrio na utilização de novas tecnologias.

Ainda de acordo com o estudo da KPMG a Volkswagen ultrapassará a Toyota em 2016 e será a maior vendedora de veículos do mundo. Para 2020 o cenário mantém a marca alemã no topo do ranking, seguida por Toyota, Renault-Nissan e General Motors.

FAIXA PREMIUM – Os fabricantes alemães continuarão a dominar o mercado premium na avaliação dos executivos ouvidos pela consultoria. BMW, Volkswagen e Daimler manterão as respectivas posições no pódio até 2020.

As principais mudanças apontadas pela pesquisa envolvem a Geely e a Tata ganhando posições a partir de 2017 e ultrapassando a japonesa Toyota, e a Renault-Nissan saindo da décima posição para a oitava a partir de 2016.

A FCA deve passar a figurar no grupo das dez maiores vendedoras de veículos premium a partir de 2018 enquanto a Ford deve deixar de aparecer na lista, segundo a pesquisa da KPMG.

A mais brasileira e a líder dentre as montadoras japonesas instaladas no mercado nacional: esse é o nada modesto objetivo traçado pela Nissan, presidida por aqui pelo francês naturalizado brasileiro François Dossa, no País. Para alcançá-lo será necessário superar em vendas a Toyota e a Honda, atuais sétima e oitava colocadas no ranking nacional – já está à frente da Mitsubishi e Suzuki, as duas outras montadoras com origem no Japão que possuem produção local.

O desafio é grande, vez que a Nissan foi a última das cinco a localizar a produção – em abril do ano passado, em Resende, na região sul-fluminense. Das linhas de montagem sai o New March, que ganhou versão 1 litro com motor de três cilindros produzido na fábrica de motores do mesmo complexo. O motor anterior do hatch compacto era emprestado da companheira de aliança Renault, que o montava em São José dos Pinhais, PR.

Dossa afirmou que para alcançar a meta de avanço no ranking precisa crescer este ano 20% – objetivo ousado, ainda mais em um mercado que, acredita, ficará estável com relação ao ano passado. Segundo seus cálculos com isso a Nissan ganhará um ponto de participação, fechando 2015 com mais de 3% das vendas locais. A Toyota, atual líder dentre as japonesas, teve 5,9% das vendas no ano passado e anunciou na quinta-feira, 29, investimento de R$ 100 milhões para ampliar a capacidade de produção do Etios em Sorocaba, SP.

O presidente da Nissan, entretanto, não se abala e demonstra confiança de que alcançará a meta de crescimento. Ele se apoia na sua linha de produtos: a nova geração do Sentra, lançada no ano passado, registrou crescimento de 111% nas vendas com relação ao modelo anterior. O New March produzido em Resende já teve mais de 20 mil unidades comercializadas e em dezembro alcançou a marca de três mil licenciamentos, volume mensal considerado satisfatório pela diretoria da empresa.

Nos próximos meses chegará ao mercado mais um modelo que deverá acrescentar considerável volume às vendas da marca: o New Versa, versão sedã do March que também será produzida em Resende. “Ainda temos a Frontier, que completa nosso portfólio de 2015. Para 2016, quando ocorrerão os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro [dos quais a Nissan é uma das principais patrocinadoras], poderemos ter outras novidades.”

Uma delas poderá ser o Kicks, utilitário esportivo compacto apresentado como veículo conceito no Salão do Automóvel de São Paulo no ano passado, que chegaria para competir com Chevrolet Tracker, Ford EcoSport, Honda HR-V, Jeep Renegade e Renault Duster, um dos segmentos de maior potencial de crescimento no mercado brasileiro. Mas Dossa desconversa: “Ainda não temos nada definido”.

Paralelamente à linha de produtos a Nissan investe em sua imagem, estratégia considerada fundamental para se tornar a mais brasileira e número um dentre as japonesas. “O Carlos Ghosn [CEO da Aliança Renault Nissan] diz que para crescer no mercado brasileiro é preciso fazer parte da cultura do País. Por isso os investimentos em patrocínio dos Jogos Olímpicos e do Carnaval, onde somos parceiros da escola de samba Salgueiro. É uma forma de mostrar aos brasileiros que entendemos sua identidade, sua cultura e estamos aqui para ficar”.

E não é apenas discurso: Dossa pegou gosto pela coisa e comparece à quadra da escola todos os finais de semana. Já desfilou pelo Salgueiro e sabe os sambas-enredo na ponta da língua. O exemplo, portanto, vem do presidente.

TRÊS CILINDROS – Prestes a completar 100 mil unidades vendidas no mercado brasileiro, somadas as 73 mil unidades da geração mexicana e as 20 mil Made in Brazil, o March ganhou versão com motor 1 litro três cilindros, seguindo a estratégia das montadoras para o segmento – Ford, Hyundai e Volkswagen já têm motores com a mesma configuração e tecnologia.

Anunciado para o New Versa durante a visita do CEO Carlos Ghosn ao Brasil no começo de janeiro, o propulsor flex fuel produzido em Resende debuta no hatch compacto, que chega ao mercado em março com a tecnologia flex start da Bosch, dispensando o tanquinho extra para partida a frio.

Chamado de HR10 e exclusivo para o mercado brasileiro, o motor deriva do HR12 1,2 litros usado em outros modelos da marca ao redor do mundo. Tem bloco e cabeçote de alumínio, comando de válvula duplo variável e quatro válvulas em cada um dos três cilindros.

O modelo ganhou três cavalos comparado com o antigo D4D 1 litro de quatro cilindros e agora alcança 77 cv com etanol. Sai por R$ 36 mil na versão Conforto, que tem ar-condicionado e direção elétrica progressiva de série e chega até R$ 41 mil na topo de linha para o motor 1 litro.

Há também as versões com motor 1,6 litro, que também recebeu alterações – agora tem o flex start e atende às exigências do Proconve 6. Parte de R$ 41 mil na versão S, também com ar-condicionado, direção elétrica e ainda travas e vidros elétricos. A topo de linha, SL, tem navegador com bluetooth, câmera de ré e ar-condicionado digital, por R$ 47,5 mil.

O objetivo, segundo Jean-Philippe Thery, gerente de produto, é manter a marca de três mil unidades vendidas por mês. “Alcançamos esse volume em dezembro, dobrando o volume de vendas na comparação com o mesmo mês de 2013.”

O mix, calcula, será de 50%-50% para cada motor. O March Active, da geração mexicana e que teve algumas unidades produzidas em Resende, não deverá continuar. Ainda há unidades disponíveis nas concessionárias mas os clientes estão migrando para a nova geração, de acordo com Thery.

Líder nas vendas do varejo por dois anos consecutivos e sem contabilizar prejuízo apesar da crise do mercado a General Motors vive um bom momento neste ano em que comemora 90 anos de Brasil. Santiago Chamorro, presidente da GM do Brasil, não esconde o entusiasmo com os acertos da empresa: “Estamos felizes porque em um ano difícil avançamos em muitas coisas”.

Nesta entrevista exclusiva o executivo fala das chamadas ‘bombas mercadológicas’ lançadas a cada trimestre para ampliar movimento na rede, da estratégia de abrir mão de vendas diretas para ganhar no varejo, do processo de nacionalização de peças após período importando mais do que a média do mercado e do segmento de entrada, ainda de grande importância no País. “O que oferecer nesse segmento, que abrange preço abaixo de R$ 33 mil e responde por 25% das vendas totais, é hoje um grande enigma do mercado”.

A empresa decidiu observar o comportamento do mercado este ano antes de tomar qualquer decisão na área. Não sabe sequer se o Celta terá um substituto: “É certo que precisamos ter um carro nesse segmento, mas o que estamos vendo é que não necessariamente o consumidor dessa faixa quer um carro pequeno. Não necessariamente o tamanho do carro é a solução. Qual vai ser a saída ainda não sabemos, estamos avaliando e teremos uma definição até o final do ano”.

Uma coisa nos chamou a atenção em todo o processo de atendimento aqui na GM: a gentileza dos funcionários, todos felizes. É um reflexo do bom momento pelo qual passa a GM?
Quando lançamos a nova S10 em Foz do Iguaçu no final de 2014 comentamos que estávamos felizes porque em um ano difícil havíamos avançado em muitas coisas. Os resultados ainda estão longe do que um mercado como o brasileiro pode gerar, mas temos a liderança das vendas do varejo, o que é importante para a marca. Talvez isso reflita em nossos funcionários.

A redução das vendas no atacado foi proposital?
A tentação de vender mais no atacado é grande, o volume é necessário no nosso negócio. Mas optamos por investir mais no cliente comum. A participação das vendas diretas em nossos negócios está em 25%, enquanto em algumas marcas esse índice supera 40%. Cerca de 100 mil unidades que poderíamos ter comercializado no atacado transferimos para o varejo.

Qual foi a estratégia para manter em 2014 a posição de líder no varejo conquistada em 2013?
Fizemos apostas fortes em movimentos mercadológicos, em campanhas ousadas de varejo. Já no início de 2014 lançamos a ação Breca Varejo e procuramos ter novidades a cada três meses, com campanhas como a Preço de Funcionário, Devolução do Carro e assim por diante. Foi tudo programado. Decidimos já de cara ter bombas mercadológicas a cada trimestre

Algumas campanhas, como a devolução do carro, certamente envolveram riscos. Como isso foi avaliado?
O primeiro passo era aprovar uma ideia. Daí a ordem era desconstruir a campanha. Todos os departamentos envolvidos, do marketing ao financeiro, incluindo o jurídico, tinham de avaliar os problemas que poderiam surgir. No caso da promoção para devolução do veículo caso o cliente não ficasse satisfeito até um mês após a compra, por exemplo, havia várias dúvidas, inclusive a hipótese de algum consumidor se aproveitar da situação. Mas o resultado foi zero de devolução.

A GM começou 2015 oferecendo prestação de R$ 90 nos primeiros doze meses. O gancho é apenas os 90 anos da empresa?
Na verdade fomos além. O consumidor ainda não retomou a confiança na economia do País, ainda está receoso. Mas acreditamos que a partir dos ajustes anunciados pelo governo a confiança seja retomada até o fim do ano. Então ele paga menos nesse primeiro momento e assume uma prestação maior na sequência quando já estiver mais confiante quanto ao seu emprego e os rumos econômicos.

Muda alguma coisa em 2015?
Nossa aposta este ano continuará sendo no varejo. Isso envolve compromisso da fábrica e da rede, que tem mostrado espírito guerreiro e investido e buscado todas as vendas possíveis. Pelos dados da Abrac, a associação dos concessionários da marca, atingimos em 2014 o melhor índice de satisfação do cliente desde que a pesquisa foi criada.

A venda maior no varejo garante aumento de rentabilidade para a rede e para a montadora?
Com todas as dificuldades enfrentadas no varejo é difícil conseguir resultados financeiros brilhantes. Mas pelo que vemos das outras marcas, estamos em situação melhor. Nosso balanço até o terceiro trimestre de 2014 mostra equilíbrio. A rede teve perda de rentabilidade, mas continua lucrativa.

Ao completar 90 anos, como a GMB vê os próximos 90?
A gente fica de olho no espelho retrovisor. Mas ao mesmo tempo em que olhamos para o passado, olhamos para o futuro. Que os próximos 90 anos sejam marcados por compromissos renovados com os brasileiros. Em nossas pesquisas de satisfação o cliente sempre descreveu a Chevrolet como amigável, destacando itens como bom valor de revenda e a confiança na marca. Mais recentemente entraram adjetivos como marca estilosa, tecnológica, de design jovial.

E o que se espera para os próximos 90 anos?
Queremos agregar novos adjetivos. Queremos ser a marca mais fácil para fazer negócios, da pesquisa à compra. Queremos incorporar mais o mundo virtual tanto no negócio como no que diz respeito à maior conectividade pessoa-carro. Também na rede, em nossos seiscentos pontos de venda, queremos agendamento e acompanhamento do veículo on-line. Nossa base será formada por três valores: design, tecnologia e desempenho.

O Onix mostrou-se um sucesso e já está dentre os cinco mais vendidos no País…
Realmente é um sucesso. Reduzimos a oferta de carros mais antigos para que ele pudesse ganhar espaço. Em 2012 havíamos vendido 135 mil Celta e 110 mil Classic e no ano passado foram 45 mil de cada um. Estamos trabalhando em três turnos em Gravataí para poder atender a demanda pelo Onix, o que é muito bom para nossa imagem.

E o que acontecerá com o Celta? O presidente da GM América do Sul, Jaime Ardila, comentou em Detroit que a empresa no momento não está trabalhando em um substituto…
O chamado segmento de entrada, com preço abaixo de R$ 33 mil, é indiscutivelmente importante no Brasil, respondendo por 25% do mercado total. Observando esse dado é óbvio que precisamos ter um carro nesse segmento. Mas o que estamos vendo é que não necessariamente o consumidor dessa faixa quer um carro pequeno. Não necessariamente o tamanho do carro é a solução. Qual vai ser a solução ainda não sabemos, estamos avaliando o mercado.

Poderia ser um Onix mais básico?
Pode ser, por que não? Mas ainda não sabemos. É hoje um enigma do mercado. Vamos acompanhar os negócios ao longo do ano para ver o que fazer, qual é a melhor solução hoje para estar no segmento. Até o final do ano deveremos ter uma decisão.

Como a GM avalia o que será 2015?
Nosso orçamento hoje é 47% para o primeiro semestre, que acreditamos será mais difícil, e 53% para o segundo. Tivemos férias no final do ano e conseguimos reduzir o estoque da rede de 67 mil para 50 mil unidades. Sabíamos que o IPI subiria, que haveria ajustes nos juros e que a confiança neste início de ano continuaria enfraquecida. Mas se o governo botar o País nos trilhos e o crescimento voltar, também retornará a confiança do consumidor, gerando um segundo semestre melhor. Não estamos vendo cenário calamitoso.

A GM anunciou em outubro, durante o Congresso AutoData Perspectivas 2015, que pretendia atingir US$ 1 bilhão em nacionalização de peças. A meta já foi alcançada?
Já chegamos a US$ 750 milhões em compras com fornecedores brasileiros e até o fim do primeiro trimestre ou no máximo do quadrimestre vamos atingir o US$ 1 bilhão. Os US$ 250 milhões restantes já estão identificados e estamos em fase de execução, definindo os fornecedores.

Qual o nível de conteúdo local ideal?
O nível de conteúdo local ideal é o que trabalha o mercado como um todo. A gente estava abaixo da média e agora estamos chegando ao nível dos concorrentes. Isso é fundamental para não ficarmos sujeitos à volatilidade cambial.

A GM passou a depender mais da importação ao renovar de uma só vez praticamente todo seu portfólio. Alguns fornecedores inclusive diziam que a empresa estava montando CKDs. Foi uma decisão acertada?
Tínhamos de renovar nossa linha e a aposta nesse sentido foi certa. Não podemos falar que montávamos CKD, mas o índice de compras externas realmente era alto. Agora estamos nacionalizando por meio de um processo que envolve ter menos fornecedores, porém fornecedores mais fortes. Temos menos fornecedores hoje do que em 2013.

É uma revisão do processo produtivo da companhia?
Certamente estamos revendo nossa industrialização. São compromissos de longo prazo, parcerias que começam desde o início de um novo projeto, com transparência total. Abrimos o jogo antes e trabalhamos em conjunto para garantir produtividade. Atuamos com fornecedores globais e também fortalecendo os locais, sem descartar que novos se instalem aqui. E estamos priorizando parceiros próximos de nossas linhas produtivas.

Há planos de produzir o Tracker no Brasil?
Posso responder esta pergunta com uma afirmação: eu gostaria de vender mais Tracker no mercado brasileiro. Existe essa demanda, mas as cotas de importação do México não permitem que elevemos a oferta do modelo hoje.

A Toyota do Brasil investirá mais R$ 100 milhões na unidade de Sorocaba, no Interior paulista, onde é produzido o compacto Etios nas carrocerias hatch e sedã.

A montadora fez o anúncio no fim da tarde da quinta-feira, 29, por comunicado. Não havia porta-voz disponível para comentar a iniciativa.

Segundo a nota da fabricante o valor será aplicado para expandir a capacidade produtiva da unidade, das atuais 74 mil ao ano para 108 mil ao ano, sempre para o Etios, a partir de 2016. A montadora afirma ainda que fará contratações para atender ao maior volume produtivo, mas não informou o volume projetado – atualmente são 1,6 mil funcionários na unidade, que produz em dois turnos.

A Toyota afirma que o modelo, lançado em setembro de 2012, respondeu por 66 mil unidades comercializadas no mercado interno e mais 20 mil exportadas – em especial para a Argentina, além de pequenos volumes para Paraguai e Uruguai – no ano passado, “fazendo com que a fábrica de Sorocaba operasse acima da sua capacidade nominal de produção. Por isso a empresa decidiu ampliar a capacidade da planta de Sorocaba, de 74 mil para 108 mil unidades por ano, a partir do início de 2016”.

Ainda na nota Koji Kondo, presidente da Toyota do Brasil, considerou que “a expansão da produção do Etios em Sorocaba se deve ao fato de sempre ouvirmos com atenção o feedback dos nossos clientes para produzir carros cada vez melhores. Vamos seguir com nosso compromisso de contribuir continuamente com o crescimento econômico e o desenvolvimento da sociedade brasileira”.

Também no comunicado Steve St. Angelo, chairman da Toyota do Brasil e CEO da Toyota para a América Latina e Caribe, acrescentou que “o time da Toyota, ao lado de fornecedores, concessionários, clientes e demais parceiros fizeram meu sonho se realizar no dia de hoje. Meus parabéns a todos por essa expansão e por criarem importantes postos de emprego aos brasileiros”.

A montadora não especificou quando começam a ser produzidos os modelos a partir da expansão de volume da fábrica e se esta se dará pela adoção de terceiro turno ou via obras de expansão. Não há, ainda, informações sobre o modelo, mas é possível que até 2016, com mais de três anos de mercado, a fábrica passe a produzir o Etios com alterações no design frente ao modelo atualmente em oferta.

A expansão também coincidirá com o início da fabricação de motores na unidade de Porto Feliz, SP, atualmente em obras e de inauguração prevista para o primeiro semestre de 2016. A fábrica fornecerá os motores do Etios, hoje importados do Japão, em primeira fase, com capacidade prevista para 70 mil unidades/ano, e em segunda fase também para o Corolla, chegando a 200 mil/ano. O investimento ali é de R$ 1 bilhão.

A unidade de Sorocaba foi inaugurada em agosto de 2012, com investimento de US$ 600 milhões. Em março do ano passado a fabricante comemorou a produção da unidade número 100 mil ali.

A Volare, unidade de negócios da Marcopolo, lança seu primeiro micro-ônibus acessível, com piso baixo e motor traseiro. Durante dois anos seus engenheiros concentraram-se em buscar soluções que permitissem ampliar a acessibilidade de cadeirantes ao veículo, com vistas ao programa do governo federal Caminho da Escola e o transporte urbano.

O modelo começa a ser fabricado na segunda quinzena de fevereiro na unidade de Caxias do Sul, RS. Seu preço ainda não definido.

Segundo Roberto Poloni, gerente de engenharia da Volare, representantes do programa federal e da Secretaria de Direitos Humanos solicitaram às fabricantes do segmento uma opção com acesso mais fácil. “Decidimos aceitar o desafio e conseguimos projetar um veículo com piso baixo, de 26,5 cm de altura, que pode comportar até cinco cadeirantes dependendo da configuração.”

Para atender à demanda do programa federal o micro-ônibus não poderia ter comprimento maior do que 7,5 metros, por isso foram necessários ajustes no tamanho do motor, traseiro, fornecido pela Cummins. “No início achamos que não seria possível, mas aos poucos fomos encontrando soluções para economizar espaço e acomodar o máximo de pessoas no veículo. Valorizamos muito nossa parceria com a Agrale.”

Houve ainda preocupação com a suspensão, que utiliza sistema pneumático para que as seis bolsas de ar proporcionassem maior comodidade aos passageiros fisicamente mais sensíveis. O micro-ônibus será equipado com ar-condicionado e a plataforma de acessibilidade será manual, operada pelo motorista.

Em sua configuração original para o programa federal o batizado Volare Access pode transportar de 16 passageiros, com três boxes para portadores de necessidades especiais, a 21 passageiros, com um box para cadeirantes.

Segundo Poloni o tempo de embarque de um cadeirante no veículo será de 15 a 20 segundos porque o piso fica praticamente na altura da guia, enquanto em um veículo comum, com a plataforma automática e piso alto, o tempo médio é de três minutos.

“Agora dependemos da posição do governo. O desafio lançado foi atendido, mas ainda não sabemos mensurar o tamanho desse mercado para o Caminho da Escola.”

O executivo lembra que o modelo só pode ser utilizado em áreas urbanas, uma vez que sua altura não contempla áreas rurais com irregularidades de terreno.

A história da Volare com transporte escolar começou em 1999, quando a empresa lançou o Escolarbus, pioneiro micro-ônibus desenvolvido especificamente para este segmento. Aos poucos o modelo foi ganhando espaço e com o lançamento do Caminho da Escola a empresa já forneceu cerca de 6,7 mil unidades apenas para o programa.

Além do transporte escolar o modelo também pode ser utilizado no transporte urbano de passageiros e a agilidade no embarque de passageiros é ponto positivo destacado por Poloni: “Isso ajuda a tornar o transporte mais rápido, especialmente nos horários de pico”.

Na configuração para transporte urbano de passageiros o Volare Acess pode levar um cadeirante e até 35 passageiros, além do cobrador.

A lista de modelos nacionais equipados com start stop crescerá nos próximos meses: o A3 sedã que sairá da fábrica da Audi em São José dos Pinhais, PR, terá motor 1.4 litro turbo bicombustível produzido em São Carlos, SP, com sistema de desligamento automático em paradas curtas.

Os pacotes de itens de série e opcionais do A3 nacional ainda não estão totalmente definidos e os estudos ocorrem em paralelo com as negociações de fornecimento local.

Representantes de compras da Audi já trabalham na fábrica da Volkswagen em São Bernardo do Campo, SP. A ideia é que cada marca tenha sua equipe própria, mas trabalhando em sinergia.

A montagem pré-série do A3 sedã já começou em linha compartilhada com a Volkswagen, para o novo Golf. As primeiras unidades para o mercado estão previstas para entrar em produção em outubro deste ano.

Uma linha dedicada apenas ao crossover Q3 deve iniciar os testes até o fim de 2015, enquanto a produção efetiva começará no primeiro semestre de 2016.

No entanto estão descartadas as linhas de pintura e de estamparia na produção dos Audi nacionais, ainda que estas existam na unidade paranaense: as peças da carroceria serão importadas prontas, pois segundo a fabricante a capacidade produtiva de 26 mil veículos/ano – 16 mil A3 e 10 mil Q3 – não justificaria o investimento nesses processos.

A Audi projeta vender 30 mil carros/ano no País até 2020, sendo os 26 mil nacionais acrescidos de quatro mil importados.

Para tanto está ampliando a rede: atualmente com 40 casas, prevê fechar o ano com 50 e até 2017 saltar a 67, em plano de investimento específico de R$ 200 milhões. A região Nordeste e o Interior do País concentram o maior número de inaugurações.

Para este ano a estimativa de vendas é de 15 mil unidades, alta de 20% em relação aos 12,5 mil emplacamentos de 2014.

Gerold Pillekamp, responsável pelo marketing de produto da Audi, afirma que as principais alavancas para o crescimento neste ano serão o A3 nacional e os modelos A4 e A5, que estreiam novos e mais econômicos motores.

“O novo A4 deve ampliar em 10% as vendas em relação a seu antecessor e o A5 em 8%.”

A partir de agora os modelos A4 Sedan, A4 Avant e A5 Sportback aposentam os propulsores 2.0 e passam a contar com motorização 1.8 turbo FSI com potência de 170 cv e sistema start stop.

Segundo testes médios de consumo nos ciclos urbanos e rodoviários apresentados pela Audi no A4 o rendimento avançou de 14,1 quilômetros por litro para 17,24. Para o A5 a melhora foi de 13,88 km/l para 16,95.

O Grupo Continental anunciou na quinta-feira, 29, a nomeação do francês Frédéric Sebbagh como seu novo presidente para as operações do Brasil e Argentina.

O executivo ocupava o posto de Diretor das Unidades de Negócios Fluid Technology e Vibration Control da ContiTech, ambas instaladas em Ponta Grossa, no Paraná. Sebbagh, que ainda tem passagens por BMW e PSA Peugeot Citroën, está no Brasil desde 2000.

Ele sucede ao alemão Matthias Schönberg, executivo mundial da unidade de negócios Fluid Technology da ContiTech, que ocupava o posto de forma interina desde maio do ano passado, após a saída de Sandro Beneduce, que assumira o cargo em fevereiro de 2013 em lugar de Maurício Muramoto.

Em comunicado a empresa afirmou que “com o novo presidente o Grupo Continental pretende dar continuidade às suas estratégias a fim de manter seu padrão de excelência em produtos e serviços oferecidos para todos os segmentos em que atua. O Grupo segue investindo fortemente em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e soluções inovadoras para a indústria automobilística mundial”.

Sebbagh possui formação em Engenharia Mecânica pela Universidade de Tecnologia de Compiègne, na França, e Mestrado em Gerenciamento de Projetos Industriais pela Universidade de Sherbrooke, no Canadá. Acumula mais de 20 anos de experiência nas áreas industriais, de produto, produção, marketing e vendas.