Autodata

O português Nuno Coutinho assumiu a diretoria de marketing da Citroën e DS, duas marcas do Grupo PSA Peugeot Citroën. Natural da Capital Lisboa, o executivo de 40 anos substitui o francês Laurent Barria, que ocupava o cargo desde agosto de 2013 e agora assume novas funções dentro da companhia.

Formado em Administração de Empresas no Instituto Superior de Gestão de Lisboa, Coutinho fez pós-graduação em Gestão e Administração Financeira na mesma instituição de ensino.

Possui larga experiência na indústria automotiva, com passagem por importantes montadoras, incluindo a PSA Peugeot Citroën. Pela Peugeot foi responsável pelo lançamento global de produtos como o 3008 Hybrid4, 301 e 108. Atua na América Latina desde 2013, na área de definição de estratégia de preço e produto.

A sexta edição do Busworld Turquia será inaugurada em abril, um evento bienal que começou em 2004 e que conta com muitas das maiores fabricantes mundiais de ônibus. Terá pelo menos 250 empresas como expositoras, das quais 170 locais e oitenta do Exterior, de 26 países, e deverá receber 15 mil visitas técnicas. A mostra tem como foco o mercado mundial, pois os fabricantes locais tornaram-se grandes exportadores de ônibus e seus componentes.

Cabe as perguntas: como é que um país com mercado interno tradicionalmente menor do que o brasileiro pode mobilizar o setor mundial de ônibus?, por que as mais expressivas companhias participam para expor avançadas tecnologias para uma demanda de 16 mil unidades/ano e, aqui, o setor enfrenta sérias dificuldades, com produção de 21,5 mil unidades e exportação de 4,2 mil, sendo que há cinco anos produzia-se 49 mil?

A resposta é simples: ali o ônibus, de formas diferentes, é prioridade, independente do tamanho do mercado e do nível de tecnologia exigido. Na Turquia, desde janeiro, passou-se a exigir os limites de emissão Euro 6, a mesma em adoção na Europa, para todos os novos veículos produzidos e comercializados. Mais: o segmento rodoviário é o responsável por grande parte do transporte de pessoas e, nas grandes cidades, os planos são de adoção de sistemas modernos com veículos híbridos e/ou movidos a gás.

Da Turquia também vem outro exemplo. O país tornou-se um grande exportador de ônibus e passou a ser um forte concorrente dos fabricantes brasileiros em mercados como a Europa, Oriente Médio, Norte da África, Rússia e Ásia Central. No ano passado, de acordo com OSD, a associação comercial dos fabricantes europeus de ônibus, foram exportadas 44 mil 440 unidades de todos os tamanhos, no valor de US$ 1 bilhão 150 milhões, sem contar componentes e acessórios, pelos fornecedores turcos. O resultado foi que as empresas locais investiram e, em poucos anos, se transformaram em grandes players mundiais – independente de o mercado local consumir o mesmo que o México e a metade que o Brasil de hoje.

O que falta para os brasileiros entenderem que, gostem ou não e queiram ou não, o transporte coletivo precisa ser prioridade? O que falta para que os governantes adotem e apliquem medidas e programas viáveis para impulsionar o setor? Vejam todos os projetos viários prometidos para serem lançados da Copa do Mundo de futebol aos Jogos Olímpicos? Poucos foram totalmente concluídos e os investimentos não chegaram a um terço do anunciado – assim como a adoção de novos e modernos veículos, que resultariam em maior produção para a indústria local.

No caso brasileiro o programa Caminho da Escola, que injetou em seis anos cerca de 50 mil novos ônibus escolares nas zonas rurais do País, está indefinido. O que não é nada bom para a indústria, que investiu e se preparou para produzir 20% a mais de veículos por ano e agora amarga capacidade ociosa.

Neste momento a indústria brasileira do ônibus sobrevive das exportações. E depende daquele mercado que acabou sendo posto de lado na última década pela falta de competitividade do câmbio e pela forte demanda interna, agora paralisada. Mas não é fácil voltar a disputar espaços cedidos a concorrentes focados e que, por este ou aquele motivo, ao contrário, investiram mais e mais para serem fortes competidores internacionais. E como desbancá-los?

Só com novos investimentos no desenvolvimento de produtos e serviços que façam o cliente internacional voltar a preferir o produto brasileiro.

 

A forte retração do mercado de caminhões no País – queda de 35% no primeiro bimestre na comparação com o mesmo período de 2015, que ao todo já representara baixa de 48% ante 2014 – não significará mudança na estratégia arquitetada pela Mercedes-Benz para complementaridade produtiva das fábricas de São Bernardo do Campo, no ABCD paulista, e Juiz de Fora, em Minas Gerais.

Em outubro de 2014 a Agência AutoData revelou com exclusividade que a Mercedes-Benz encerraria a produção de caminhões em Juiz de Fora, permanecendo ali apenas a montagem de cabines. À época a fabricante recusou-se a comentar a informação, mas algum tempo depois reconheceu a iniciativa.

Em entrevista à reportagem concedida na quarta-feira, 23, durante a inauguração da unidade de automóveis em Iracemápolis, no Interior de São Paulo, Philipp Schiemer, presidente da empresa, afirmou que a estratégia será mantida e que, diante do atual cenário, mostra-se ainda mais acertada. “Em tempos como estes temos que pensar na eficiência. Hoje temos duas fábricas fazendo a mesma coisa. É melhor fazer cada operação em uma delas.”

Assim a unidade mineira será a responsável pela montagem bruta, pintura e montagem final de todas as cabines dos caminhões Mercedes-Benz. E ao mesmo tempo São Bernardo concentrará estamparia, produção de motores, chassis e eixos, e montagem final dos veículos. Portanto não mais haverá pintura no ABCD – a área, bastante defasada tecnologicamente, será desativada – e tampouco montagem de veículos em Minas Gerais.

Na prática as peças estampadas sairão do ABCD para Juiz de Fora, que fará a armação, solda, pintura e instalação dos componentes da cabine, como acabamentos, painel, vidros e bancos. Estas então seguirão, prontas, no trajeto inverso para instalação nos caminhões em São Bernardo do Campo.

Hoje Juiz de Fora monta o leve Accelo, originalmente feito no ABCD, e o pesado Actros. Schiemer confirmou que a produção do Accelo retorna para São Paulo no fim deste ano enquanto o processo para o Actros demorará um pouco mais: apenas a nova geração do caminhão, que deverá chegar ao País em aproximadamente mais dois anos, é que passará a ser fabricada em São Bernardo.

No começo de 2012 a M-B promoveu uma espécie de reinauguração da planta mineira, originalmente desenhada para produção de automóveis, em particular o Classe A. A montadora investiu então R$ 450 milhões para transformá-la em unidade produtora de caminhões, em uma época que o segmento crescia e São Bernardo já operava perto do limite. A maior parte do aporte foi destinada justamente à adaptação da cabine de pintura. E neste 2016 a montadora finalizou investimento de mais R$ 600 milhões para construir outra fábrica de automóveis no País, agora em Iracemápolis.

Segundo Schiemer este processo todo ocorreu porque quando a decisão de voltar a produzir automóveis de luxo no País foi tomada, em 2011, a transformação da unidade de Juiz de Fora já estava em curso – a iniciativa fora anunciada em meados de 2010.

Desde novembro do ano passado, a Ceva Logistics está em nova sede administrativa, localizada na Zona de Sul da cidade de São Paulo. Nela a empresa instalou o primeiro Centro de Excelência Logística da América do Sul, juntando-se aos outros três que a companhia possui nos Estados Unidos, Cingapura e Reino Unido.

“É uma ferramenta comercial mas que não se resume a um showroom”, observa Fábio Mendunekas, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Ceva. “No centro o cliente interage com os sistemas e serviços oferecidos pela empresa, fazendo com que enxergue toda a operação e daí partimos para resolver problemas na sua cadeia de suprimentos ou customizar processos.”

De acordo com o executivo o esforço é conhecer as necessidades do cliente e, então, apresentar receitas que possam adicionar rentabilidade à operação logística, seja qual for a etapa do processo – do desembaraço aduaneiro, passando pela gestão do transporte ao armazenamento ou expedição de mercadorias.

A área, resultado de um investimento realizado com parceiros de tecnologia, o qual o executivo prefere não revelar, permite aos clientes e potenciais experimentar as ferramentas e metodologias utilizadas pela empresa com o objetivo de solucionar eventuais gargalos ou mesmo criar novas metodologias. Após preenchimento de questionário feito pelo cliente um estudo do caso pela Ceva é iniciado e, então, uma visita agendada. Daí, no Centro de Excelência Logística, o cliente enxerga as possíveis soluções para a criação de um projeto destinado à operação investigada.

A Ceva logistics encerrou o ano passado com receita em torno de US$ 7 bilhões. Segundo a empresa, o resultado global é contínuo e acima da média, com destaque para o crescimento da Ebitda de 22% em relação ao mesmo período do ano anterior, para US$ 292 milhões.

Segundo Nadia Ribeiro, recém-nomeada vice-presidente executiva para a América do Sul, a região contribui com 5% a 10% do faturamento global. “Apesar do cenário difícil, com volumes de carga menores, excesso de capacidade ociosa e preços mais baixos, a empresa conseguiu se manter do mesmo tamanho.”

A executiva adianta que especialmente na América do Sul a empresa espera crescimento de 10% a 15% em 2016, sustentado na diversificação dos negócios e conquista de novos clientes. A operação brasileira deve responder por 70% no desempenho da expansão na região. “No Brasil tínhamos uma dependência muito grande no setor automotivo e com ele crescemos, ainda hoje ele representa cerca de 40% do volume de negócios. Mas já vínhamos nos diversificando e avistamos muito potencial em setores como tecnologia, varejo e consumo, energia e cosméticos.”

Apesar do desaquecimento no mercado automotivo, a vice-presidente ainda lembra o setor de reposição como um atenuador de perdas. “Cai a produção automotiva mas cresce a necessidade de manutenção e, com ela, a reposição de peças.”

Menos de dois meses depois de reorganizar a produção da fábrica de Guarulhos, na Grande São Paulo, para se concentrar em produtos da linha leve a Randon Implementos decidiu interromper as atividades daquela unidade. A partir de 8 de abril não será produzido mais nenhum implemento na fábrica inaugurada em 1965 – mas que permanecerá aberta, com as áreas comerciais e de suporte em funcionamento.

Segundo a Randon, em comunicado, foram tomadas diversas ações para minimizar os efeitos da crise e manter a atividade industrial, como jornada de trabalho flexível, férias coletivas e paradas prolongadas em feriados. Não foram suficientes, no entanto, para compensar a queda na demanda – que, ao mesmo tempo, trouxe redução no preço dos produtos, devido à alta competição das empresas do setor, que têm capacidade ociosa.

“Somente no último ano as vendas e a produção de caminhões, semirreboques e carrocerias sobre chassi recuaram perto de 50%”, afirmou a Randon na nota distribuída à imprensa. “No primeiro bimestre de 2016 o recuo persistiu e os indicadores continuam apontando reduções. Será o terceiro ano consecutivo de recesso neste segmento industrial”.

Procurada pela reportagem, a Randon afirmou que usará suas outras plantas industriais – além de Guarulhos, SP, a companhia possui fábricas em Caxias do Sul, RS, Chapecó, SC e em Rosário, na Argentina – para atender as encomendas de produtos da linha leve. “A demanda caiu muito e os pedidos, em decorrência, também”, afirmou Daniel Ely, diretor de recursos humanos da empresa.

Em Guarulhos serão dispensados 130 trabalhadores.

Balanço – As Empresas Randon fecharam o ano passado com R$ 24,6 milhões de prejuízo líquido, uma margem líquida de 0,8% negativa. Em 2014 a companhia havia lucrado R$ 202 milhões.  O faturamento bruto da companhia somou R$ 4,2 bilhões, queda de 22,4% com relação a 2004.

As vendas de implementos cederam 36,3%, para 10,6 mil unidades.

O porcentual de biodiesel vegetal adicionado ao óleo diesel fóssil oferecido nas bombas de postos de combustível subirá gradativamente até 2019, quando representará 10% da mistura. A lei com o cronograma foi sancionada na quarta-feira, 23, pela presidenta da República em cerimônia que reuniu diversos representantes do setor sucroalcooleiro no Palácio do Planalto, em Brasília, DF.

Atualmente a mistura possui 7% de biodiesel, chamada B7. Pelo cronograma será adicionado um ponto porcentual a cada doze meses: 8% em 2017, 9% em 2018 até, finalmente, chegar a 10%, ou B10, em 2019. Segundo a presidenta, em declaração ao Blog do Planalto, a medida garante demanda para o Brasil, segundo maior mercado consumidor de biodiesel do mundo – a capacidade instalada alcançou 7,3 milhões de metros cúbicos do mundo, com 50 usinas aptas a operar comercialmente em todas as regiões.

A lei prevê ainda que a adição de biodiesel supere 15% após 2009, após teste e ensaios de combustíveis que durarão 36 meses. Caso os resultados sejam aprovados pelo Conselho Nacional de Política Energética, o País adotará o B15.

“Todos nós ganhamos com isso: a agricultura familiar, a agricultura comercial, as usinas de biodiesel, o consumidor no Brasil e o meio ambiente. Ao ganhar o meio ambiente, ganha também toda a população brasileira. E espero que nessa flexibilidade de combinação nós tenhamos também preços mais baratos para o combustível”.

No Brasil o biodiesel é produzido a partir de mamona, pinhão manso, palma e soja. É uma fonte de energia renovável menos danosa ao meio ambiente, comparado com o diesel fóssil, obtido a partir do petróleo.

Na última COP21, Conferência do Clima realizada em Paris, França, o Brasil assumiu compromisso para reduzir as emissões de poluentes e ampliar o uso de energias renováveis na matriz energética nacional.

A fábrica de automóveis de luxo Mercedes-Benz em Iracemápolis, SP, veio oficialmente ao mundo na quarta-feira, 23, com missão bem mais gloriosa do que se poderia imaginar inicialmente.

Ela é a primeira das 26 unidades produtivas da montadora no mundo a adotar um novo processo produtivo no qual a flexibilidade é o pilar principal. A unidade consegue produzir dois modelos de duas plataformas bem distintas – sedã de tração traseira e utilitário com tração dianteira – em uma mesma linha.

Segundo Markus Schäfer, membro do board Mercedes-Benz Automóveis, Produção e Logística, a experiência está “empolgando os engenheiros” e, se totalmente aprovada conforme os volumes produtivos se elevarem, deverá ser replicada para outras fábricas ao redor do mundo, inclusive na Alemanha.

“Temos um plano agressivo de liderar o mercado premium global em 2020. E para isso precisamos aumentar o portfólio. Já saímos de 20 modelos para quase 40, o dobro. E descobrimos que para acompanhar essa alteração produtiva precisávamos de flexibilidade. E Iracemápolis é desde já o benchmark global neste quesito.”

Na prática isso se traduz, por incrível que possa parecer à primeira vista, em menor automação e maior número de funcionários. “A automação nos tira flexibilidade. Temos robôs e máquinas em Iracemápolis onde é necessário para assegurar a qualidade. Mas o elemento humano é muito mais flexível e é nele que estamos focados agora. Este processo de redução da automação já começou também na Alemanha.”

São 600 funcionários para uma capacidade teórica de 20 mil unidades/ano em dois turnos, mas nesse momento serão 12 mil/ano em turno único. Segundo Philipp Schiemer, presidente da Mercedes-Benz do Brasil, o plano inicial previa entrada em funcionamento do segundo turno no início do ano que vem, mas este já foi suspenso por enquanto.

Os executivos tergiversam quando o assunto é fornecimento local. Schäfer argumenta que “todos os fornecedores são locais” pois são globais com operação no Brasil, mas não enumera quantos já vendem a partir daqui nem o índice de nacionalização.

Fato é que por enquanto Iracemápolis só monta o Classe C com aparentemente quase tudo importado – são visíveis caixas e caixas de equipamentos trazidos de fora como para-choques, grades dianteiras, tanques de combustível e outros. As áreas de armação de carroceria e pintura entram em funcionamento no segundo semestre, junto com o GLA, segundo modelo Made in Brazil.

Schiemer jura que não há planos de exportação, nem mesmo para a vizinha Argentina e com a situação do câmbio favorável aos embarques. “Quando fizemos o projeto não fazia sentido exportar, o que não significa que será sempre assim, um dia pode passar a fazer sentido. Mas por enquanto o objetivo é só o mercado interno.”

A Mercedes-Benz corrigiu o valor do investimento de R$ 500 milhões para perto de R$ 600 milhões, pela desvalorização do Real: “muitas máquinas foram importadas com pagamento em dólar”, explicou Schiemer.

Por que arriscar? é o tema de campanha continental da Honeywell Transportation Systems, a Reman Original Garrett, de incentivo à compra de turbocompressores recondicionados de fábrica como caminho de fuga de produtos recondicionados existentes no mercado– mais baratos e de procedência duvidosa, e extremamente sujeitos a encrencas.

O lançamento da campanha coincide com a vinda ao Brasil de Eric Fraysse, vice-presidente mundial da companhia para o mercado da reposição. De acordo com ele a ideia é “abastecer todo o mercado sul-americano, Brasil à frente, com produtos de preços coerentes com a desvalorização dos veículos e com garantia e qualidade de turbo novo”.

O primeiro passo, então, é tratar de conscientizar o mundo dos transportadores a respeito do papel importante que tem a instalação de turbos remanufaturados de fábrica no lugar “daqueles existentes no mercado”. O risco, no caso da escolha dos recondicionados, são pesados custos e problemas posteriores gerados pela parada dos veículos para a necessária reparação: caminhão na oficina não fatura.

O Reman Original Garrett se propõe a colocar no mercado “turbocompressores totalmente remanufaturados pela própria fábrica, com a substituição das peças desgastadas por componentes novos” – montados e testados de acordo com os mesmos procedimentos pelos quais passam turbos entregues à montadoras como equipamentos originais. Com garantia e “com preço competitivo”.

A empresa aposta nessa garantia, de um ano de uso sem limite de quilometragem, como o principal diferencial do programa Reman, que será realizado em parceria muito próxima com suas redes de distribuição, vendas e prestação de serviços.

O VP Fraysse acredita no sucesso do programa, que considera “perfeitamente adequado a momentos como este que vivemos, de retração das atividades econômicas”:

“Nosso programa tem o objetivo de facilitar o acesso dos transportadores a um produto de qualidade, garantido pela fábrica e com preço reduzido, evitando que os caminhões fiquem parados nas estradas ou nas oficinas por problemas mecânicos e ajudando a economia a rodar”.

O Reman Original Garrett é programa mundial “idealizado para veículos usados, cuja desvalorização natural torna incoerente o investimento para a instalação de um turbo novo. O programa sul-americano é exatamente igual ao lançado na Europa há dois anos, cujos resultados são muito positivos”.

Os remanufaturados dispõem dos mesmos níveis de durabilidade e eficiência dos novos, com “o mesmo desempenho e com economia de combustível, custo reduzido e óbvia preservação do meio ambiente”.

O coração da Philips Automotiva tem novo endereço no Brasil. A empresa, uma das líderes do mercado de iluminação automotiva, desde janeiro tem novo centro de distribuição em Varginha, MG. O empreendimento, um projeto de € 1 milhão, ocupa 2,5 mil metros quadrados e dispõe de novecentas posições de pallets. De lá são distribuídas cerca três centenas de tipos de lâmpadas que a Philips fornece para montadoras, sistemistas e reposição.

Mais do que as novas estruturas e edificações, o grande ganho do complexo está na proximidade com os maiores centros consumidores. Até o ano passado as lâmpadas Philips, todas importadas da Europa e Ásia, partiam de centro de distribuição localizado em Jaboatão dos Guararapes, PE, a mais de 2,7 mil quilômetros de São Paulo, por exemplo.

“Em média, reduzimos pela metade o tempo de trânsito entre o pedido e a entrega. Para os estados do sudeste – os maiores mercados – caiu ainda mais: de oito para dois dias apenas. Para Porto Alegre reduzimos de doze para três dias”, conta João Paulo Borgonovi, diretor geral da empresa na América Latina.

A decisão de mudar o centro de distribuição para o Sudeste ganhou corpo a partir de 2010, quando a Philips fechou sua fábrica de lâmpadas em Pernambuco após cinco décadas de operação, inclusive exportando para Europa e Estados Unidos.  

Os grandes volumes esperados já então para o mercado automotivo asiático, chinês em especial, e os custos inferiores trataram por dizimar a indústria de lâmpadas no Brasil. E a Philips, enfatiza Borgonovi, foi a última a encerrar produção no Brasil, ainda quando o nível de ocupação da linha girava em torno dos 60% da capacidade instalada.

“Hoje talvez até fizesse sentido voltar a produzir aqui novamente em função do câmbio”, pondera o executivo, lembrando, porém, que a grande escala em polos como Ásia e Europa, onde está a maioria das fábricas da empresa, ainda impede qualquer movimento neste sentido, ainda que os mercados brasileiro e sul-americano representem volumes significativos. 

A Philips , afirma Borgonovi,   domina cerca de 30% do mercado mundial de lâmpadas automotivas,  similar à participação que tem no Brasil. O novo centro de distribuição, contudo, pode acelerar um tanto mais os negócios.

Nos dois primeiros meses de operação em Varginha, onde porto seco facilita o desembaraço dos produtos vindos da Europa – 65% do total – e de plantas chinesas, agora via porto de Santos e não mais do pernambucano Suape, o porcentual de atendimento dentro do prazo acordado subiu de 85% para 90% dos pedidos. O objetivo da Philips, entretanto, é alcançar 95% ainda em 2016, índice considerado, por Borgonovi, excepcional para atendimento dos mercados OEM e de reposição.

A relevância do principal cliente das montadoras fica maior a cada ano. Em 2015 as locadoras de veículos compraram 338,8 mil automóveis e comerciais leves, 13,6% do total comercializado no mercado brasileiro – que fechou o ano passado com cerca de 2,5 milhões de unidades.

Segundo a Abla, associação que representa o setor de locação de veículos, a fatia foi a maior da história no País.

Em 2014, antigo recorde, 12,5% dos 3,3 milhões de veículos leves licenciados no mercado nacional foram para locadoras de veículos, ou 415 mil unidades. As compras do setor, portanto, caíram abaixo da média: 18,4%, ante o recuo de 24,2% do mercado.

Desde 2012 a participação das locadoras no mercado quase dobrou. Naquele ano fechou em 7,9% e subiu para 8,4% no ano seguinte, até fechar em 13,6% do ano passado. Se depender das estimativas da Abla, a fatia aumentará este ano para um novo recorde.

“A expectativa é manter o volume de compras do ano passado”, afirmou Paulo Miguel Jr, conselheiro da Abla. “Não dá para pensar em crescimento com a situação do País, mas pior do que está não vai ficar”.

Como a projeção da Anfavea é comercializar 2,3 milhões de veículos leves, as locadoras deverão abocanhar em torno de 14% a 15% do mercado nacional neste ano. Só não será mais porque a falta de crédito afastou as empresas das compras no ano passado e continuarão prejudicando os negócios este ano.

Miguel Jr explicou que o crédito afeta as locadoras nos dois lados: para comprar e vender veículos. Isso porque para fazer a renovação da frota as empresas precisam passar para frente os seminovos que estavam em operação de aluguel, cuja demanda para aquisição também fica prejudicada pela restrição dos bancos com os financiamentos. “O crédito está caro, escasso e de difícil acesso para as empresas e consumidores”.

Mas o principal negócio das locadoras, a locação de carro, vai bem. No ano passado o faturamento do setor somou R$ 16,2 bilhões, acima dos R$ 14,7 bilhões apurados pela Abla no ano passado. Não significa, porém, crescimento: a apuração da pesquisa da associação neste ano chegou a 7,5 mil empresas, ante 5,6 mil do ano passado – e não foram lojas abertas, mas um maior alcance do levantamento.

Do mesmo modo o número de empregados também foi superior em 2015, de 450,9 mil para 472,1 mil pessoas, também com a base de comparação distorcida pela abrangência maior do estudo.

O que pode se dizer de concreto é que houve uma mudança no perfil da locação, ainda bastante dependente do negócio de terceirização de frotas. Em 2014, 57% das locações foram para frotas terceirizadas, fatia que caiu 1 ponto porcentual no ano passado. O turismo de negócios também apresentou recuo, de 25% para 21%, enquanto o turismo de lazer cresceu de 18% para 23%.

“Com a alta do dólar as viagens internas cresceram, puxando também a locação de veículos. Por outro lado perdemos clientes terceirizados e o turismo de negócios também caiu com a crise. Hoje muita gente trocou as reuniões presenciais por, por exemplo, teleconferências, para reduzir os custos”.

Marcas – A Fiat foi, mais uma vez, a marca preferida das locadoras, embora tenha perdido espaço. Em 2014 fechou com 19% das vendas, fatia que caiu para 16,5% no ano passado.

Boa parte desse mercado foi perdido pela nova vice-líder, a Renault: em 2014 foi apenas a quarta marca mais presente nas locadoras e fechou 2015 na segunda posição. A participação subiu de 7,9% para 12%.

“A Renault aumentou a agressividade no segmento de locação, além de apresentar modelos que foram bem aceitos pelas empresas e consumidores”.

Antiga vice-líder, a Volkswagen caiu para a terceira posição, com redução de participação de 16,2% para 10,5% no ano passado. A Ford subiu da quinta para a quarta posição, aumentando a fatia de 3,2% para 7,9%.

A General Motors, por sua vez, caiu da terceira para a quinta posição, com 7% das vendas para o setor – em 2014 fechou com 8,3%.