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44 Dezembro 2021 | AutoData MONTADORAS » ESTRATÉGIA com que o plano está sendo colocado em prática”, disse o executivo a um grupo de jornalistas na fábrica da Renault no Paraná. “Entregaremos metas traçadas para anos à frente. Poderia ser ainda me- lhor não fosse a pandemia da covid-19 e a consequente falta de semicondutores, além dos aumentos de matéria-prima”. O executivo calculou que a Renault deixará de produzir de 400 mil a 500 mil carros somente em 2021 por causa da crise global de abastecimento de semi- condutores: “É um volume muito alto. Poderíamos ter registrado desempenho financeiro melhor não fosse esta situação”. De Meo acredita que a situação me- lhore a partir do ano que vem, mas ainda projeta um primeiro semestre complica- do: “Pessoalmente minha expectativa é de estabilização apenas a partir da me- tade de 2022”. Segundo ele são poucos os produtores globais e os investimentos necessários para produzir o componente são elevadíssimos, de bilhões de euro. Por isso, na sua visão, ainda haverá impacto negativo para a indústria au- tomotiva global em 2022: “As vendas crescerão na casa dos dois dígitos, mas há capacidade para avançar além. Seria melhor, para todos, se tivéssemos mais disponibilidade de semicondutores”. O CEO da Renault admite que o plano traçado pela companhia, anunciado no início do ano, é “duro” e exige “decisões difíceis”. Mas é necessário para que so- lucione o que ele considera “problemas dos últimos anos”: “Temos 70% dos nossos volumes concentrados nos segmentos A e B. Isso não é equilibrado”. Sem entrar em pormenores o CEO garantiu continuidade dos investimentos após o investimento de R$ 1,1 bilhão, pla- nejado para até o fim do ano que vem, se esgotar. Garantiu que trará veículos híbri- dos para o Brasil e que há “boas possibili- dades” de produzi-los localmente, quem sabe com a tecnologia flex: “Teremos o mesmo nível de qualidade, tecnologia e conteúdo em todo o mundo. Não quere- mos dividir países em primeira, segunda ou terceira divisão”. Um dos pilares da companhia nos pró- ximos anos será a localização de peças, contando com a ajuda de sua parceira de Aliança, a Nissan. A intenção é fugir da volatilidade do câmbio e das próprias particularidades logísticas. De Meo evita, também, falar sobre o plano de compartilhamento de platafor- mas com a Nissan na região, anunciado antes de sua chegada à Renault. Preferiu desconversar: “Você precisará perguntar para o nosso parceiro”. Certo mesmo parece ser o fim do ciclo de vida justamente de Logan e Sandero. De Meo garantiu sobrevida para ambos por mais alguns anos, mas deixou claro que o consumidor, e a própria Renault, miram outras soluções: “O nível de conteúdo está subindo, o brasileiro quer carros mais recheados. Ele está mais parecido com o consumi- dor europeu. Nossos concorrentes es- tão seguindo este caminho e nós temos plataformas que permitem esse tipo de tecnologia. O mercado brasileiro de dez anos atrás não será o mesmo dez anos à frente”. Outro indício deste caminho é a própria base do plano de renovação da compa- nhia, que prioriza lucratividade, geração de caixa e eficiência dos investimentos em detrimento de índices de participação de mercado e volume de vendas. O objetivo central é atender metas financeiras: gerar cerca de € 3 bilhões de fluxo de caixa livre operacional acu - mulado de 2021 a 2023 e de € 6 bilhões até 2025. São três fases: a primeira é chamada Ressurreição e vai até 2023, e deverá re - cuperar a geração de caixa e de margens. A segunda, Renovação, vai até 2025 e põe foco em gamas de produtos “mais ricas e renovadas” para alimentar a lucratividade. A terceira, Revolução, começa em 2025 com o objetivo de centrar esforços em modelos de negócios de mobilidade, de tecnologia e de energia. Segundo a Renault o plano “contará com a Aliança para expandir a cobertura de produtos, negócios e tecnologias”.